Что должны делать коммерческий директор филиала и руководитель отдела продаж, чтобы компания достигала коммерческих целей. Прежде всего, исполнять 6 ролей:
1) стратег;
2) лидер-координатор;
3) локомотив-мобилизатор;
4) тренер-консультант;
5) слуга-снабженец;
6) критик-новатор.
Стратег
Всякое поведение человека является наилучшим выбором из всех вариантов поведения, которые имелись у него на момент выбора. Расширяйте свое видение ситуации. Расширяйте количество вариантов. Расширяйте горизонты времени, с точки зрения которых выбирается наилучший вариант.
Руководитель должен ответить себе и подчиненным на следующие вопросы:
1. Кто наши клиенты? Чего они хотят, что их устраивает, а что нет? Кто из клиентов более приоритетен?
2. Какие отличия в нашей работе с разными клиентами и в чем эти отличия?
3. Что мы продаем? Какие потребности клиента мы удовлетворяем, т.е. почему клиент должен купить именно это и именно у нас?
4. Какая наша позиция на рынке? В чем наши сильные и слабые стороны?
5. Кто наши конкуренты? В чем их сильные и слабые стороны?
6. Какие каналы продвижения возможны для нас? Какие способы привлечения клиентов для нас предпочтительны?
7. Куда движется компания? Будущие: масштабы, география, структура, ассортимент, клиенты, имидж компании.
Ответы на эти вопросы генерируются и доводятся до персонала не за один день. Они формируются несколько месяцев, обсуждаются, создаются сообща, после чего шлифуются в течение всего времени работы компании.
Лучшая форма ответа на эти вопросы – обсуждение с персоналом. На собраниях, на тренингах, в индивидуальных беседах.
Важны не только ответы. Важно, чтобы ваши сотрудники видели немного дальше своей работы, расширяя свое видение во времени (1-3-5 лет), пространстве (город, область, страна), тематике и ответственности.
Лидер-координатор
Роль лидера-координатора заключается в том, чтобы четко поставить перед сотрудниками цели, задачи и ежедневно, еженедельно, ежемесячно убеждаться в том, что подчиненные идут в правильном направлении, а не отклоняются, делая что-то другое.
Роль лидера связана с ролью стратега. Лидер четко указывает всем, кто задействован в продажах, какие результаты от них требуются и что конкретно они должны делать для их достижения.
Важно помочь исполнителям понять, за счет каких конкретных шагов будут достигнуты эти цели, помочь подробно спланировать эти шаги. А еще – показать, как это должно выполняться, продемонстрировать подходы, принципы; показать, какое поведение ценно, а какое – вредит продажам.
Фактически, лидер выступает эталоном, образцом корпоративной культуры.
Не менее важная задача лидера – направить сотрудников на нужные целевые группы клиентов, помочь расставить приоритеты в ассортименте, выбрать правильные подходы.
Инструменты лидера-координатора:
- Постоянное живое общение с персоналом;
- Собрания-совещания и встречи рабочих групп;
- Положения, приказы, стандарты, инструкции, планы и другие документы;
- Система контроля отчетности, отчетов менеджеров;
- Тренинги и корпоративные мероприятия;
- Аттестации и встречи по оценке;
- Наставничество;
- Личный пример.
Интересная особенность моделирования поведения заключается в том, что подчиненный легче копирует плохое, неправильное поведение, чем хорошее, правильное.
Если мы хотим, чтобы подчиненные ориентировались на клиента, выполняли свои планы, правильно расставляли приоритеты, оптимально использовали свое время, были пунктуальны, ответственны, выполняли свои обещания, нам самим нужно постоянно вести себя именно таким образом, не допуская срывов! Причем, стараться даже больше, чем нужно, ибо копия будет проще и слабее оригинала…
Говорят, что итоги нужно подводить чаще, чтобы они не подводили нас. Сегодня вряд ли есть компании, которые не подводят итоги раз в месяц. Но делать это в конце месяца – поздно! Приемлемый минимум – по итогам каждой недели.
На каждом пути должны быть определены верстовые столбы, по которым можно понять, не отклонились ли мы от целей, достаточно ли быстро идем и получится с такими темпами дойти вовремя.
Локомотив-мобилизатор
Встать в нужном направлении не означает пойти в нужном направлении. Для начала движения отдела и его сотрудников от руководителя требуется функция локомотива-мобилизатора. Локомотив тянет и толкает, а мобилизатор помогает мобилизовать силы для выполнения или достижения чего-то важного.
Задачи локомотива-мобилизатора:
- Провоцировать к принятию амбициозных целей и задач;
- Расширять «горизонт потребностей»;
- Укреплять веру сотрудников в свои силы и выполнимость задач;
- Корректировать приоритеты и ценности;
- Напоминать о сроках и ускорять выполнение работ;
- Подталкивать, проталкивать на следующий этап;
- Повышать энергию сотрудников.
Благодаря каким действиям руководитель выполняет перечисленные задачи? Для получения любых действий от другого человека добиваются с помощью создания и демонстрации возможностей или необходимости. В чем отличия возможности от необходимости? Необходимость действует значительно сильнее, чем возможность.
Роль локомотива-мобилизатора как раз и состоит в том, чтобы создавать необходимость движения вперед развития, роста, достижения результатов, целей, выполнения планов.
Есть такое понятие – амбициозность, или внутренний стимул. К сожалению, внутри компаний очень мало амбициозных сотрудников. Больше тех, кому «достаточно». Сам факт мысли «достаточно» страшен, поскольку человек, который пришел к такой мысли, перестает двигаться дальше и добиваться большего.
В активных продажах нам нужны именно амбициозные сотрудники. Необходимость у них внутри. Как распознать амбициозность в процессе отбора? Достаточно просто. На вопрос «ПОЧЕМУ ВЫ ТАК-ТО ПОСТУПИЛИ?» амбициозный сотрудник будет говорить о своих личных целях, в его ответах будет много «яканья», он будет ставить свои цели первопричиной действий. Если же человек больше склонен говорить о внешних обстоятельствах, которые привели его к каким-то решениям – амбициозности у него, скорее всего, нет.
Философское напутствие локомотивам-мобилизаторам:
«Вечного двигателя не существует, зато есть масса «вечных тормозов».
Тренер-консультант
Как вы думаете, можно ли найти идеального менеджера по продажам? Менеджера, отменно владеющего техникой продаж, знающего вашу отрасль, имеющего опыт продаж вашим клиентам, знающего продукт. Ответ – НЕТ. А это значит, что продавцов нужно постоянно обучать!
«Обучать» не означает ждать, пока они научатся. Они не научатся. Сами не научатся. Почему?
Считать, что уровень понимания, способностей, заинтересованности, ответственности подчиненных такой же, как у вас, значит себя обманывать. По определению: если бы они были способны на то, что и вы, они были бы не вашими подчиненными, а вашими конкурентами. В лучшем случае, коллегами. Так что не ждем, а планируем обучение!
Вначале определяем перечень всего, что сотрудник должен знать и уметь, выявляем, кто именно и за какой срок может обучить сотрудника.
Перечень знаний и навыков, необходимых сотрудникам отдела продаж:
Знание продукта и умение его презентовать.
Знание рынка, знание конкурентов и умение добывать новую информацию, а также анализировать ее.
Знание техники продаж и коммуникативные навыки общения.
Персональное развитие сотрудника как личности.
Тайм-менеджемент.
Умение работать в команде.
Другие технические навыки в зависимости от специфики бизнеса.
Задача руководителя отдела продаж как консультанта заключается в подсказке решения, когда менеджер по продажам не выполняет план, не повышает его или просто обращается за помощью. Для этого руководителю нужно постоянно держать себя в форме. Быть практикующим тренером-консультантом. И демонстрировать личный успешный пример, на котором могут учиться подчиненные.
Слуга-снабженец
Сколько времени ваши менеджеры по продажам занимаются непосредственно продажами? Не знаете? Сделайте в течение двух недель (минимум 3-5 дней) фотографию рабочего дня.
| № | Содержание работы | Время начала | Время окончания | Результат |
| … | ||||
| N. |
В среднем из всего рабочего времени у менеджера по продажам непосредственно на продажи уходит от 5 до 40% времени. Т.е. большую часть рабочего дня ваши сотрудники занимаются чем угодно, только не продажами.
Определим, почему так происходит, выясним и устраним причины, в результате чего сможем поднять продажи как минимум в 2,5 раза (40% времени преобразуем в 100%), так максимум в 20 раз (5% — в 100%).
Причины непроизводственного использования времени:
1) промедление, откладывание – проблема решается с помощью ролей лидера-координатора и локомотива-мобилизатора;
2) решение второстепенных задач – эта проблема также решается выполнением ролей лидера-координатора и локомотива-мобилизатора;
3) решение проблем с транспортом, бухгалтерией, производством;
4) административные, организационные вопросы, собрания;
5) поиск информации;
6) технические проблемы (неработающее оборудование и программы);
7) конфликты.
Роль слуги-снабженца призвана помочь решить проблемы 3-6. Выполняя эту роль, руководитель должен обеспечить всем необходимым на входе, помогать, ускорять, решать все внешние вопросы, быть посредником, смягчающим внешние угрозы и максимально защищающим время менеджеров по продажам.
Для уверенности в том, что мы даем нашим продавцам нужное им, мы постоянно спрашиваем своих подчиненных: «Какая вам нужна помощь и поддержка, чтобы вы могли демонстрировать еще более высокие результаты продаж?»
Не забывайте благодарить тех, кто что-либо предложил, особенно тех, чьи предложения были внедрены, а также демонстрировать, как предложение были использовано в работе.
Критик-новатор
Для того, чтобы ваш бизнес не зависел от устаревших стереотипов, кто-то в филиале компании должен регулярно задавать себе и окружающим вопросы:
- Насколько хороши наши результаты? Как их можно улучшить?
- В чем состоят наши риски? Как устранить эти риски или быть готовыми к их последствиям?
- Что мы можем делать иначе или лучше?
- Что из наших действий не влияет на результат? Что мы можем не делать?
- Как мы можем сократить время на достижение результата или достичь его с меньшими усилиями?
- Какие цели нам сегодня «не по зубам» и как все-таки их достичь?
- Что нам изменить в работе, чтобы получать от нее большее удовольствие?
Это «золотой список вопросов», которые нужно задавать себе не реже одного раза в месяц. У критика-новатора двойная роль, которая состоит из противоположных задач.
Критик не позволяет уснуть, расслабиться, быть довольным результатами, прекратить искать новые способы, работать в «розовых очках», не видя рисков. Здесь нужен только позитивный критик, который заставляет искать новые и лучшие способы.
Новатор предлагает, поддерживает, развивает новые идеи, стараясь отвечать на перечисленные «золотые вопросы» и стремясь дать не один ответ, а несколько возможных вариантов. Здесь, так же как и в позитивной критике, будет полезна помощь и участие сотрудников.
Руководитель-продавец?
Среди вышеперечисленных ролей не было роли «продавец». У руководителя отдела продаж не должно быть личного плана продаж. Руководитель должен не продавать, а руководить! То есть выполнять перечисленные выше роли. План продаж, за который отвечает руководитель, — это план его подчиненных.
Руководитель должен приложить все усилия, чтобы подчиненные выполнили этот план и ему не пришлось «подставлять свое плечо», дотягивать до намеченного плана личными продажами.
Если руководитель имеет личный план продаж, он старается делать сразу два дела: руководить и продавать. В итоге он разрывается и отдел продаж остается без должного управления.
Три случая, когда руководитель занимается личными продажами:
1) нужно дотянуть план продаж, который не выполнили подчиненные;
2) нужно научить подчиненного на личном примере или доказать, что нормативы коммерческой работы реальны и результаты достижимы;
3) нужно в чем-то разобраться самому, держать себя в форме, владеть информацией о продажах «из первых рук».
