Управление продажами

Управление продажами – это должностные обязанности руководителей филиала компании – коммерческого директора филиала и начальника отдела продаж.

Основные обязанности руководителей филиала по управлению продажами:

1. Административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные действия ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

2. Личные продажи. Руководитель должен тратить на это только часть своего времени, иначе он обычный рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами важно и необходимо, чтобы быть авторитетом рядовых менеджеров и стажеров. Все личные продажи руководителя должны происходить совместно с одним из подчиненных, в формате мастер-класса.

3. Контроль за выполнением нормативов коммерческой работы. Руководитель отдела продаж должен обеспечить выполнение технологии продаж всеми своими сотрудниками. Технология продаж («Воронка продаж») нужна вашим менеджерам, чтобы они работали с клиентами на гарантированном уровне и с должной интенсивностью. Но сами менеджеры никогда не будут выполнять эти нормативы, если не будет строгого и принципиального начальника, который и будет требовать от менеджеров ежедневного исполнения всех нормативов «воронки продаж».

4. Наставничество и профессиональная подготовка менеджеров по продажам. Наставничество означает участие вместе с менеджерами в переговорах с клиентами. Это необходимо новым менеджерам для обучения, опытным менеджерам для контроля их текущих навыков, а также в случаях сложных переговоров или крупных сделок. И самое важное – помощь в завершении сделок!

5. Персональная работа с каждым из сотрудников. Включает в себя личные беседы не менее 2 раз в месяц. Позволяет понимать проблемы и успехи подчиненных. Предвосхищать кадровые проблемы всегда проще, чем их решать, когда они уже возникли.

Мероприятия и инструменты  управления продажами

1. Оперативные (ежедневные) мероприятия и инструменты РОРК/Старший МРК

1) Ежедневная оперативка (15-20 минут) — мероприятие

2) Личное оперативное управление (в течение дня) – инструмент

3) Наставничество (в течение дня) – инструмент

4) Текущая отчетность (ежедневно) – инструмент

2. Оперативные (ежедневные) мероприятия и инструменты РОП

1) Ежедневная оперативка (15-20 минут) — мероприятие

2) Личное оперативное управление (в течение дня) – инструмент

3) Наставничество (в течение дня) – инструмент

4) Текущая отчетность (ежедневно) – инструмент

3. Плановые (еженедельные) мероприятия и инструменты РОРК/Старший МРК

1) Еженедельная планерка (60 минут) – мероприятие

2) Плановая отчетность (за неделю) – инструмент

3) Контроль составления списков МРК (на неделю) — инструмент

4) Личные индивидуальные беседы с сотрудниками (1 раз в нед./30 минут) – инструмент

5) Совместные выезды к клиентам (1 раз в неделю с каждым сотрудником) — инструмент

4. Плановые (еженедельные) мероприятия и инструменты РОП

1) Еженедельная планерка (60 минут) – мероприятие

2) Плановая отчетность (за неделю) – инструмент

3) Контроль составления списков МП (на неделю) — инструмент

4) Личные индивидуальные беседы с сотрудниками (1 раз в нед./30 минут) – инструмент

5) Совместные выезды к клиентам (1 раз в неделю с каждым сотрудником) – инструмент

6) Внутрикорпоративные полевые тренинги (2 раза в месяц – 2-4 часа)

5. Плановые (ежемесячные) мероприятия и инструменты КДФ

1) Ежемесячное совещание (90 минут) – мероприятие

2) Личные индивидуальные беседы с сотрудниками (1 раз в месяц/30 минут) – инструмент

3) Плановая отчетность (за месяц) – инструмент

4) Совместные выезды к клиентам (4 выезда в месяц с сотрудниками выборочно) — инструмент

5) Внутрикорпоративные аудиторные тренинги (1 раз в месяц — 4 часа)

6. Управление временем сотрудников в продажах

1) Распределение рабочего времени на пакетные режимы (на неделю)

2) Планирование встреч (на 48 часов)

3) Планирование по приоритетным задачам (на неделю)

4) Развитие «чувства времени» (первичное обучение, регулярное поддерживающее обучение)

Ежедневные мероприятия по управлению продажами

1. Утренняя оперативка. Начинается с началом рабочего дня, в 9:00. Требует не более 10-20 минут. Цели оперативки:

• Контрольно-дисциплинарное мероприятие.
• Подвести итоги предыдущего рабочего дня.
• Планы менеджеров на текущий день.
• Вопросы и проблемы, при работе с клиентами.

2. Текущее ежедневное руководство. Находясь в офисе руководитель отдела продаж должен быть в одном помещении с подчиненными – осуществлять текущий контроль.

Еженедельные мероприятия

1. Еженедельная планерка. Проводится еженедельно каждую пятницу с 17 до 18 часов. Цели планерки:

• Подвести итоги за неделю.
• Анализ выполнения плана. Какая доля плана продаж выполнена на данный момент, какие перспективы выполнения плана.
• Что нужно сделать, чтобы улучшить продажи в данный момент и исправить ситуацию, если продажи не на уровне.
• Устное поощрение лидеров продаж и порицание тех менеджеров, которые не выполнили нормативы коммерческой работы.
• Объявление о нововведениях в компании и важных событиях.

На планерке обязательно ведется протокол. В нем записываете вопросы, которые необходимо решить для выполнения плана продаж. По каждому вопросу назначается ответственный и срок. Решенные вопросы отмечаются в протоколе галочками. По нерешенным вопросам сдвигаются сроки, либо вопросы корректируются до решения. После контроля выполнения вопросов предыдущей планерки выносятся новые вопросы.

2. Личная беседа с каждым менеджером. Проводится 2 раза в месяц. Требует примерно 15-20 минут. Цели бесед:

• Узнать, как у каждого менеджера обстоят дела с продажами.
• Что у них получается хорошо.
• В каких вопросах им требуется помощь наставника.
• Какие перспективы в работе каждого менеджера.

Ежемесячные мероприятия

Ежемесячное совещание. Проводится ежемесячно, дату совещания лучше установить и довести до сотрудников заранее. Совещание нельзя совмещать с еженедельной планеркой. Требует 2 часа времени, а также временя на подготовку. Цели совещания:

• Подвести итоги за месяц, выполнение плана продаж.
• Выделить лучших менеджеров и поощрить.
• Принять решение по отстающим менеджерам.
• Утвердить план продаж на следующий месяц.
• Поставить цели и задачи на новый период работы.

Рабочая и отчетная документация Отдела продаж

Для интенсивной и эффективной работы Отдела продаж необходим минимальный документооборот. Документация должна быть рабочая и отчетная. Также она делится на общую документацию для всего отдела продаж и на рабочие документы отдельных менеджеров.

Документы заполняются ежедневно и еженедельно, затем подшиваются в отдельные журналы – рабочий архив.

Рабочая документация менеджера

Для эффективной работы менеджеров по продажам необходим минимально-достаточный набор рабочих документов. Основные персональные документы каждого менеджера:

•  список контактов для звонков,
•  таблица планирования времени менеджера по продажам,
•  анкета потребностей клиента.

Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам.

Список контактов для звонков

Ф.И.О. МП ________________________ Даты ________________

Списки составляются с использованием системы КРУС. После подготовки списков всеми менеджерами Отдела, руководитель отдела проверяет их.

Таблица планирования времени менеджера по продажам              

Ф.И.О. МП ________________________ Даты ________________

Анкета потребностей клиента

Ф.И. менеджера:__________________          Дата контакта: «____»________________2011г.

Приложения

Как вы справляетесь с ролью руководителя коммерческой службы?

Ответьте на каждый из перечисленных ниже вопросов «ДА» или «НЕТ». Отвечать «ДА» нужно только в случае ТВЕРДОГО «ДА». Варианты «ИНОГДА», «НЕ ВСЕГДА», «НЕ ВЕЗДЕ», «С НЕКОТОРЫМИ СОТРУДНИКАМИ» — означают «НЕТ». Если в вопросе несколько частей, то ответ «НЕТ» на одну из частей, означает «НЕТ» и на весь сложный вопрос.

1. Вы знаете долгосрочные цели компании (3-5 лет), стратегию развития, участвовали в их разработке, уверены в реалистичности, знаете, как будете их внедрять?

2. Вы ставите перед подчиненными четкие количественные цели по нескольким важным показателям их работы и объясняете критерии оценки их работы?

3. Вы «зажигаете» подчиненных, благодаря вам они ставят перед собой более амбициозные цели?

4. Подчиненные регулярно приходят к вам с вопросами, требующими вашей профессиональной подсказки (не путать с визитами за утверждением или подписью), консультируются в сложных ситуациях, просят совета?

5. Вы стараетесь обеспечить своих подчиненных всем необходимым, для того, чтобы они выполняли свою работу, а не тратили время на «выбивания», согласования, поиски?

6. Ваши подчиненные не довольствуются тем, что есть, а постоянно ищут новые подходы, способы, технологии?

7. У вас есть подчиненный, который занимается VIP-продажами, и у вас нет необходимости лично встречаться с VIP-клиентами?

8. Вы стараетесь донести до персонала не только срочные сегодняшние задачи, но и объяснить долгосрочные (1-3-5 лет) цели и стратегию развития компании?

9. Вы еженедельно контролируете результаты своих подчиненных, обсуждаете с ними причины невыполнения, обсуждаете и корректируете планы на следующую неделю?

1. Вы напоминаете подчиненным о сроках, подталкиваете?

1. Вы регулярно обучаете своих подчиненных технологиям работы, демонстрируете личный пример того, как нужно выполнять задачу?

2. Если с каким-либо подразделением у ваших подчиненных возникают проблемы взаимодействия, вы тут же подключаетесь и помогаете решить проблему?

3. Вы регулярно конструктивно критикуете существующее положение вещей, завершая критику конкретным предложением по изменению или совместным генерированием идей и решений?

4. У вас нет своего плана продаж, ваш план продаж – это план продаж всех подчиненных вместе взятых?

5. Ваши подчиненные активно вовлечены в выработку маркетинговой стратегии, постановку годовых целей компании, годовое планирование?

6. Вы разрабатываете с подчиненными и уточняете стандарты работы, обсуждаете технологию работы, корректируете процессы?

7. Применительно к каждой поставленной задаче вы стараетесь создать необходимость выполнения, в том числе ставя другую задачу, для которой необходимо, чтобы эта уже была выполнена?

8. Относительно каждого из своих непосредственных подчиненных вы примерно знаете, чему его/ее нужно научить, и шаг за шагом учите своими силами и с привлечением профессиональных тренеров?

9. Ваши подчиненные обеспечены в достаточном количестве хорошо работающей техникой, программным обеспечением, базами данных, рекламно-информационной поддержкой?

1. Вы постоянно генерируете множество идей по улучшению работы системы продаж, ваши подчиненные успешно следуют вашему примеру?

1. Вы продаете только в трех случаях:

• если вам нужно показать подчиненному, как это делается (научить или доказать)?
•  если нужно немножко помочь с выполнением плана (не чаще раза в месяц)?
• если нужно разобраться в особенностях продажи или особенностях клиента, чтобы потом научить подчиненных?

Посмотрите, на какие из вопросов вы не дали твердого «ДА». Подумайте, что нужно начать делать, или регулярно делать, или иначе делать, или прекратить делать, для того чтобы максимум через месяц вы твердо ответили «ДА» на этот вопрос.

Продолжайте, пока у вас не будет трех твердых «ДА» по каждой из ролей. Перечислите возникшие по этим вопросам идеи, мысли, планы прямо сейчас и здесь!

Роли руководителя коммерческой службы:

•  Стратег — №№ 1, 8, 15
• Лидер-координатор — №№ 2, 9, 16
• Локомотив-мобилизатор — №№ 3, 10, 17
• Тренер-консультант — №№ 4, 11, 18
•  Слуга-снабженец — №№ 5, 12, 19
•  Критик-новатор — №№ 6, 13, 20
• Руководитель, а не исполнитель – №№ 7, 14, 21

Что мы ждем от грамотного и обученного продавца?

Менеджер по продажам должен быть:

1. Уверенным в себе.
   Доброжелательным.
   Честным.
2. Хорошо знать продукт своей компании.
   Для этого необходимо помочь продавцам прояснить слова и термины, связанные с этим продуктом. Дело в том, что люди не могут успешно действовать в той области, где у них есть непонятые слова.
3. Иметь уверенность в своей компании и понимать ее цели. Знать реальные достоинства своей компании.
4. Быть заинтересованными в других людях и иметь желание о них позаботиться.
5. Понимать различные эмоциональные состояния других людей и уметь работать с разными эмоциями.
6. Уметь справляться с возражениями, как с обоснованным, так и с просто замаскированным желанием отвязаться от продавца.
7. Правильно задавать вопросы, чтобы помочь покупателю сделать свой выбор.
8. Уметь легко завершать сделку.

Цикл движения сотрудника от непонимания к навыку-привычке

1. Мы не знаем, что мы этого не умеем.
2. Мы понимаем, что мы не умеем этого.
3. Мы научиваемся этому.
4. Мы перестаём замечать то, как мы это делаем.
Это нормальный цикл, можно подставить большинство того, что человек умеет, примерно так приобретается навык.